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Essentials

Peter Laaks

Redaktion

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Long Read

OKRs im Gesundheitswesen – ein Paradigmenwechsel im Management

Andere Branchen wie Finanzwesen oder IT haben die Metrik der Objectives und Key Results (OKRs / Schlüsselergebnisse) bereits erfolgreich umgesetzt. Organisationen beschleunigten mit OKR ihre digitale Transformation, steigerten ihre prozessuale Produktivität, erhöhten ihre Mitarbeitendenmotivation und stärkten ihre Kund:innennähe. Diese Erfolgsgeschichten dürfen dem Gesundheitswesen in der Zukunft als Inspiration und Vorbild dienen.

Häufig werden organisationsweite Prioritäten, Ziele und Strategien angepasst, ohne dass hier alle Bereiche einbezogen werden. Derartige Vorgehensweisen sorgen für Frust und zunehmenden Widerstand, insbesondere bei anstehenden großen Veränderungen. In Zeiten von begrenzten Budgets und fehlendem Personal ist es daher unerlässlich, Verzögerungen durch unnötige Widerstände zu vermeiden.

„OKRs steht für dynamische Zielsetzungen, die Agilität und Teamkollaboration fördern“

In einer Welt, in der auch das Gesundheitswesen weitreichenden Transformationen ausgesetzt ist, wächst die Notwendigkeit, der ansteigenden Komplexität mit modernen Leadership Tools zu begegnen.

-> Im Zentrum der OKRs steht die Idee, dass Führungskräfte und Teams ihre Anstrengungen auf das konzentrieren, was in den nächsten drei bis sechs Monaten tatsächlich an erreichbarem Fortschritt in Richtung der übergeordneten (strategischen) Ziele erbracht werden kann.

Der Ansatz OKRs ermutigt Teams, über den Tellerrand hinauszuschauen und sich stärker auf Veränderungen einzulassen. Ein Klima der Bereitschaft entsteht.

Paradigmenwechsel: von Zahlenzielen zu Zuständen in der Zukunft

Objectives and Key Results bilden ein effektives Framework, das Organisationen dazu anleitet, priorisierte (qualitative) Ziele zu setzen und diese über konsequente Key Results zu erreichen. OKRs in prägnanter Kurzfassung:

  • Objectives (O): Qualitativen Ziele und in ihrer Anzahl streng limitiert, definieren sogenannte Zustände in der Zukunft. Angestrebte Zustände in der Zukunft sind für uns Menschen motivierender und intuitiver als klassische Zahlenziele.
  • Key Results (KR): Messbare Faktoren übernehmen hier die Aufgabe von ambitionierten Teilergebnissen. Sie messen den Fortschritt in Richtung der gesetzten Objectives.


Ambitioniertes Denken und Handeln dient hier nicht dem Ausüben von Druck, sondern soll vielmehr sicherstellen, dass Organisationen sich nicht mit marginalen Verbesserungen zufriedengeben. Die klare Trennung zwischen Zuständen in der Zukunft (Objectives) und konkret messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results) scheint am Anfang, eher wie ein Umstand zu klingen. Doch führt genau das dazu, dass Organisationen nicht mehr isolierten Zahlenzielen hinterherrennen. Sie konzentrieren sich mit der Umstellung fortan auf die Erfüllung von Key Results, deren erreichen eben genau das Eintreten der Objektives sicherstellt. So ungewohnt die Trennung zwischen Zuständen in der Zukunft und messbaren Faktoren: Wir erkennen umso schneller die Vorteile in der praktischen Umsetzung.

Was unterscheidet OKRs vom klassischen Management by Objectives (MbO)?

-> OKRs steht für dynamische Zielsetzungen, die Agilität und Teamkollaboration fördern. Im Gegensatz zum traditionellen MbO-Ansatz, der oft jährlich statische Ziele setzt, sind OKRs kurzzyklisch und flexibel. Der OKRs-Ansatz erlaubt schnellere Anpassungen und kontinuierliche Verbesserungen.

Die notwendigen Anpassungen von OKRs an das Gesundheitswesen

Der Erfolg von OKRs im Gesundheitswesen beruht auf der Integration der strategischen OKRs (sOKRs) und der Anpassung des Frameworks an die besonderen Anforderungen des Gesundheitswesens, kurz: OKRh (OKRs in healthcare): hohe Volatilität in der Gesetzgebung, langwierige Zulassungszeiten, hohe Sicherheitsbedürfnisse und starke Hierarchien.

OKRh in der medizinisch-pflegerischen Versorgung

Gewiss, Notfälle in der Patient:innenversorgung genießen stets die höchste Priorität. Um hier Missverständnissen gleich von Anfang an vorzubeugen: OKRh steuern nicht die alltägliche Patient:innenversorgung, sondern zielt, wie auch außerhalb des Gesundheitswesens, darauf ab, festgelegte Prioritäten zu unterstützen und auf das Erreichen von übergeordneten Zielen hinzuarbeiten.

Andreas Lange

Andreas Lange | Geschäftsführer & Selbstständiger Berater SAOS-Consulting | LinkedIn | Copyright: privat

Ein effektiver Einsatz von OKRs, wie zum Beispiel in Krankenhäusern, erfordert das Verständnis und den Respekt für bestehende Hierarchiestrukturen und Arbeitsweisen. Ziele und Systeme sollten hier so gestaltet werden, dass sie die Zusammenarbeit über Hierarchieebenen hinweg ermöglichen. Hierzu werden die einzelnen Bereichs-OKRh-Sets miteinander verschränkt, was die interdisziplinäre Zusammenarbeit erheblich verbessert.

-> OKRh ermöglichen es Gesundheitseinrichtungen, Hierarchiebarrieren leichter zu überwinden, ohne die medizinische Verantwortlichkeiten zu beeinträchtigen.

OKRh werden so angelegt, dass medizinische und betriebliche Ziele mit übergeordneten gesetzlichen Regelungen verknüpft werden können. Dies hilft Krankenhäusern ihre internen Prozesse zu optimieren. OKRh fördern mit ihren holistischen Herangehensweisen die Verbindung zwischen Patient:innenversorgung, Krankenhausmanagement und gesetzlichen Regelungen.

sOKRs für Industrie- und Serviceunternehmen im Gesundheitswesen

Industrieunternehmen im Gesundheitswesen waren zumeist einem geringeren disruptiven Druck ausgesetzt, als dies in anderen Branchen der Fall war. Dies wird heute besonders deutlich, wenn branchenfremde Unternehmen in den Gesundheitsmarkt eintreten und ihre bisher gewohnte Geschwindigkeit in den Wettbewerb einbringen.

Zudem neigen traditionelle Industrie- und Serviceunternehmen im Gesundheitssektor gerne dazu, die starken Hierarchien ihrer Kund:innen, den Leistungserbringenden, zu spiegeln. Dies kann dazu dienen, auf verschiedenen Arbeitsebenen passende Ansprechpartner:innen für die eigenen Kund:innen bereitzustellen. Allerdings steht dies konträr zu modernen Leadership-Ansätzen. sOKRs lösen diesen Konflikt auf. Das zu Grunde liegende durchgängige Kommunikationsmodell überbrückt vorhandene Hierarchiegrenzen, ohne diese zwingend auflösen zu müssen.

Die Herausforderung für traditionelle Unternehmen im Gesundheitssektor besteht nun darin, sich an den neuen Dynamiken des Wettbewerbs und die der eigenen Kunden anzupassen.

-> Häufiger scheitert die Umsetzung von neuen Strategien, als dass diese Strategien schlecht gewesen sind.

Diese benannte Feststellung lässt sich auch auf „zu lange Projektierungszeiten“ von neuen Strategien übertragen. Aus diesem Grund integrieren sOKRs die strategische Ebene mit in den laufenden OKRs-Prozess. Die operative Umsetzung und Validierung von Strategien werden somit integraler Bestandteil eines OKRs-Sets, was zu weniger Reibungsverlusten führt. Auch die Strategieentwicklung selbst profitiert von sOKRs, da Teile der Strategiefreigabe, über eine zeitnahe Validierung innerhalb des sOKRs-Prozesses erfolgen.

OKRs als Katalysator für das Management von Herausforderungen

Das rasante Fortschreiten der Digitalisierung stellt Gesundheitseinrichtungen und deren Industrie vor vielfältige Herausforderungen. OKRh und sOKRs ermöglichen es, digitale Ziele mit Präzision zu setzen. Es hilft Organisationen dabei, neue Technologien nicht nur einzuführen, sondern auch ihre Implementierung mit einem modernen Leadership-Ansatz zu untermauern.

Die Implementierung von sOKRs und OKRh im Gesundheitswesen markiert einen entscheidenden Schritt hin zu einer effizienteren, transparenteren und kooperativeren Arbeitsweise. Und dies wird sich positiv auf die Qualität der Patient:innenversorgung auswirken.  

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